Ситуации, на которых основаны кейсы, взяты из практики резидентов Партнерства HR-mnenie. Мы получаем эти запросы при подготовке программы встреч с экспертами в CRM-системе Партнерства на каждый сезон (полгода). Коллеги сообщают нам рабочие задачи, в решении которых им нужна помощь экспертов. Эксперты в CRM-системе работают вместе с коллегами над решениями. На следующий сезон мы с разрешения участников обобщаем эти ситуации и превращаем их в материалы для командного соревнования. Так выглядит полный цикл подготовки кейса.

Кейсы различаются по сложности. Ситуации для переговоров с сотрудниками/кандидатами построены вокруг психологического конфликта. Кейса для отработки взаимодействия с внутренними заказчиками (руководителями отделов, директорами направлений) требуют в дополнение к базовым навыкам большей экспертности, и в них вводятся показатели для расчетов. Кейсы для переговоров с руководством бизнеса ставят перед участниками задачи стратегической оценки ситуации и умения смотреть на задачу с позиции всей компании как системы.

Правила проведения игроков в переговорах близки к знакомой многим модели управленческих поединков, но имеют свои особенности. Познакомиться с ними можно в разделе «Правила переговоров на Чемпионате HR-ВЛИЯНИЕ».

В коллективе компании по продаже IT‑решений для торговли заметно снизилась вовлеченность сотрудников отдела продаж: упали показатели конверсии, участились случаи формального отношения к клиентам, растет число жалоб на выгорание. Вся компания по численности всего 80 человек, но 35 из них — продажники.

Руководитель отдела продаж, молодой и очень результативный управленец, ориентированный на заработок и относительно недавно пришедший в компанию, настаивает на том, что решать задачу нужно через перестройку системы вознаграждения. Он блокирует любые инициативы HRG по внедрению нематериальных стимулов (публичное признание, обучение, гибкий график).

HR-менеджеру и Руководителю отдела продаж предстоит обсудить ситуацию.

Компания уже разработала целый комплекс мер, не затрагивающих зарплату: программу «Сотрудник месяца» с доской почета, возможность выбора графика работы для лучших сотрудников, бюджет на внешнее обучение для топ‑3 по итогам квартала. Руководитель отдела продаж публично высмеивает эти идеи, называя их «детскими забавами».

У вас только что состоялся личный разговор с генеральным, вы убеждали его, что пора укреплять систему мотивации именно в части внутреннего HR-бренда и укрепления команды, иначе так и будем зависеть от личного стиля каждого руководителя. Он на словах вас поддержал, и теоретически можно «продавить» ваш вариант действий. Но такое поведение чревато саботажем в ключевом подразделении, да и не хочется делать одного из сильных руководителей своим врагом.

В коллективе компании по продаже IT‑решений для торговли заметно снизилась вовлеченность сотрудников отдела продаж: упали показатели конверсии, участились случаи формального отношения к клиентам, растет число жалоб на выгорание. Вся компания по численности всего 80 человек, но 35 из них — продажники.

Руководитель отдела продаж, молодой и очень результативный управленец, ориентированный на заработок и относительно недавно пришедший в компанию, настаивает на том, что решать задачу нужно через перестройку системы вознаграждения. Он блокирует любые инициативы HRG по внедрению нематериальных стимулов (публичное признание, обучение, гибкий график).

HR-менеджеру и Руководителю отдела продаж предстоит обсудить ситуацию.

У вас около 4 лет опыта в позиции РОПа, но зато каждый новый год впечатляющие результаты… были на предыдущем месте работы. В этой компании вы недавно, и сразу поняли: с текущей системой мотивации далеко не уедешь. Нагрузка растет, а перспектив значимого роста дохода нет.

Когда в отделе наметилась проблема с вовлеченностью, и HR предложила «гибкий график, доску почета...», вы отреагировали резко — вам кажется, что это попытка заменить реальные шаги красивыми словами.

При этом вы понимаете: если ничего не менять, начнут увольняться самые перспективные бойцы, те, кому проще всего найти новую работу, и под угрозой окажется весь план продаж. Ваш вариант — пойти по пути с прошлой работы: полностью перестроить финансовую мотивацию, чтобы дать максимально заработать нескольким самым сильным продажникам. Из остальных часть подтянется, балласт сам уйдет. А тогда с надежной командой, заточенной под вас, можно «горы продать».

HR наверняка будет против, но победителей не судят.