Хочу знать больше
Вероника Коптелова:
«Сначала вдохнови себя, и ты точно вдохновишь всю компанию!»
HRD Макрорегиона Урал ТС «Пятёрочка» о том, как создать HR dream team,
о доверии, дисциплине и партнерских отношениях с бизнесом
В прошлом году мы выпускали «Портрет профессии» с Дарьей Найдёновой, которая занимается работой с талантами в ТС «Пятёрочка». Через весь разговор с Дарьей красной нитью шла тема атмосферы в HR-команде компании, заряженности на общий результат и какой-то невероятной вовлеченности. Круто, когда процессы выстроены не только эффективно, но и эмоционально комфортно и насыщенно. Но как добиться такого результата внутри службы персонала?

И вот инсайты из первых рук. HR-лидер макрорегиона Урал «Пятёрочки» Вероника Коптелова рассказала, по каким принципам выстраивается команда и как настроить понимание между ее участниками, как HR-функции взаимодействовать с бизнесом и когда сверять внутренний компас.
Вероника КОПТЕЛОВА,
директор департамента по управлению персоналом Макрорегиона Урал ТС «Пятёрочка»
Вероника, как Вы рекомендуете действовать, когда есть задача сформировать
HR-команду?
Мое стойкое убеждение, что формируя команды для своего бизнеса,
HR не может быть сапожником без сапог. И как раз начинаешь с себя, потому что ты, твоя команда — это импульс и, возможно, ролевая модель для всего бизнеса.

Я бы выделила два возможных сценария поведения. Первый — когда ты заходишь извне в некую компанию с командой, «доставшейся
по наследству». И второй — когда ты проживаешь момент реорганизации, перемещения, ротации внутри команды. И это точно разные алгоритмы.

В новой компании в первый месяц у меня существует табу на какие-либо кадровые решения, потому что здесь ситуация и так очень высокого напряжения, тревожности. Бывали случаи, когда люди уходят сами, поняв, что нам не по пути. В течение этого первого месяца разными способами — на совещаниях, на рабочих группах, на обедах — начинаю сближать дистанцию. Стараюсь общаться помимо рабочих процессов, рассказывая
о себе и узнавая людей не только с профессиональной стороны, но и личностно — «кто зачем живет». Подчеркиваю мысль о том, что со мной работать, возможно, трудно, но результативно и весело. Задача — понять, кто готов с тобой играть по одним правилам, с кем побежим к единой цели.

Но ведь правила недостаточно написать крупным шрифтом и раздать людям?
Верно. Есть одна банальная истина, до которой многие из нас доходят не то что годами, десятилетиями: если хочешь, чтобы люди выполняли правила, выполняй их сам. И первое, что в этом вопросе нужно сделать — поработать с доверием. Если хочешь, чтобы тебе доверяли, начни доверять людям сам. Доверие не возникает из ниоткуда, честность, открытость, прозрачность в коммуникациях — вроде прописные истины, но это и самое сложное и хрупкое в менеджменте, который приучает нас всё оцифровывать. Как только ты сам максимизируешь свое качество, которое ты хочешь развить в команде — она начинает меняться день
за днем.


Второй очень важный момент, который нужно отрефлексировать и себя настраивать, неизбежен всегда, когда приходишь извне — история
«я и они». Важно себя буквально, как говорится, сдерживать за язык.
Чтобы не проскальзывало модели поведения «а у нас там было так, а у вас тут вот эдак».

Давайте говорить честно: если ты заходишь как новый руководитель извне, то на старте тебе не доверяют, а бывает и вовсе так, что тебя осознанно нанимают сломать старую, уже неэффективную систему.

И вот здесь нужно вместе со всеми, засучив рукава, начать погружаться, совершать совместные полевые визиты.

В кабинетах тебе могут рассказывать очень красивые истории.
А потом ты выезжаешь в розницу или выходишь в цех — и сразу всё становится понятно.

С HR-работой, всеми нашими методиками адаптации и мотивации и прочими наиважнейшими вещами, мне кажется, это даже нагляднее.
Хорошо. А какие дальнейшие действия?
Первый месяц ты пронаблюдал, пообщался, собрал ожидания и статистику, KPI. Дальше второй-третий месяцы максимально отдаешь свои знания, свой опыт людям, понимая, что часть из них возможно уйдут — сами или ты их поменяешь. Делаешь это целенаправленно для понимания, с какой скоростью кто усваивает информацию, с какой скоростью кто принимает изменения.

Это важно, потому что hard skills — это вещь настолько быстро и легко приобретаемая, что я про них уже давно не заморачиваюсь. По сути, даже если это какая-то уникальная система/продукт, типа SAP HR или какой-то навороченный софт — на старте учиться этому три дня, всё остальное потом в процессе осваивается.

А вот soft skills — это про любознательность, любовь к людям, готовность к сотрудничеству, а не конфронтации. И вот это те вещи, которым я точно научить не смогу. Если их нет к годам к 25, то на это я точно не буду тратить время. Уже был опыт.
Как HR-команде выстраивать отношения
с бизнесом?

Ответ на этот вопрос очень сильно зависит от того, какова роль HR
для бизнеса. Если бизнес привык, что HR — это такая феечка, про шарики-фонарики-корпоративы, но не про цифры, то начинаем медленно, но верно, приучать к нашей поддержке через партнерскую позицию. Это значит, что HR задает вопросы, не всегда удобные, но точно помогает достичь общих целей. Сейчас, мне кажется, с этим всё проще стало — и доверие бизнеса HR-специалистам повысилось, и HR «прокачали» понимание бизнеса.

Вторая возможная ситуация — когда HR отвечает за людей, но с людьми при этом нет контакта, не настроена обратная связь, есть только отчетность и трудовое законодательство. Это до сих пор, как я вижу, встречается
и лечится сложнее. На это уходит в зависимости от масштабов бизнеса и запущенности ситуации от полугода до полутора лет.


Когда ты приучаешь людей общаться, чтобы в культурном коде
HR-команды зафиксировать, что мы «про людей», при этом постоянно держим в голове бизнес-цели. Но это не значит опять же, что мы всем бесконечно улыбаемся и каждого целуем в лобик. Одна из моих любимых цитат Д. Ульриха: «У HR нет задачи осчастливить всех — только эффективных», а вот вопрос эффективности сейчас звучит чаще в области мотивации и вовлеченности.
И вот как только мы начинаем от привычных ролей HR (HR-фея
и HR-процессник) отступать, начинаем нашу HR-команду двигать к более бизнесовой позиции, как правило, случаются ситуации, присущие женским коллективам — какие-то сплетни, интриги, в общем энергия уходит не на дело. Тогда я стараюсь в неформальной обстановке собрать всех и обсудить ситуацию.


Кто против кого дружит? Кто с кем и чем хочет помериться — эти игры ведь не только у мальчиков, у девочек тоже хватает Вообще не бывает никаких «вторых предупреждений» в таких ситуациях. Какой бы золотой
или компетентный ни был человек — мы расстанемся. Говорю при всех.
Это первое и последнее предупреждение. И люди верят — начинают договариваться между собой, а не бегать ко мне с жалобами. Следующая стадия — приходят с вариантами решения задачи и идеями, а что можно сделать еще, даже если это за рамками стандартных процедур. Это и есть тот результат, к которому стремится лидер, и от которого выигрывают все — бизнес, команда и каждый сотрудник в отдельности.

Если дело касается внутренней ротации, с чего начать выстраивать командную работу?
Про переходы внутри HR-команды расскажу на примере последнего своего опыта, когда с позиции HR Уральского дивизиона перешагнула
на следующий уровень — HRD макрорегиона. Увеличился масштаб, зона ответственности, переформатировалась команда, кто-то из коллег стал подчиненным.

Я поняла, что команда — это не только про цели или общее информационное поле. Обязательно должна быть еще
и неформальная история, и я как лидер отвечаю именно за это.
Иногда бывает сложность в том, что все в твоей команде уже ученые-переученые и сами все это прекрасно знают. Каждый стремится показать, что у него экспертизы побольше будет. Это и меня касается: я поняла,
что есть вещи, которые я сама не вижу у себя и, даже осознав их, сложно менять привычки управления. Мне в свое время очень помогло обучение коучингу. Поговорили с командой на эту тему, многие тоже захотели поучиться. И у меня появилось больше сподвижников, соратников,
с которыми я на одной волне, даже если это шторм.
Да, мы изначально
в команде с одним набором ценностей, но в течение жизни человека/стратегии бизнеса приоритеты меняются, и единство надо поддерживать.

На сегодня каковы Ваши задачи
в работе с HR-командой?

Постоянный баланс внутреннего сервиса и дисциплины. Этот вопрос точно будет на повестке в ближайшем обозримом будущем. Потому что безусловно команда с легкостью решает сама 99% тактических задач.
Но так как внешняя среда сейчас очень быстро меняется, то я, как лидер
с одной из ведущих командных ролей генератора идей, обязана создавать безопасное поле внутри команды.

Надо четко проговаривать: если я генерирую, то кто будет стоппером? Кто даст мне обратную связь, которая поможет достичь результата всей команде? Это моя ответственность — в какой момент наступить на горло собственной песне.
Говорю команде: ребята, каждый из вас в любой момент, когда мы генерируем идеи, может говорить «так, стоп-игра».
Но когда мы договорились, пошли делать, то всё, о чем договорились — идем и делаем. И важно уметь переключать свой тумблер лидера на этих этапах — генерации и реализации.

И это во всех командах работает. Как среди HR, так среди остальных функций, а также на всех уровнях управления.

А есть ли вообще конец у этой работы?
По каким признакам понять, что результат достигнут?

Расскажу опять же на примере работы нашей команды в 2020 году.
В первую очередь должно быть общее понимание, что мы хотим получить, что хотим улучшать, а что не хотим повторять.

Командное взаимодействие точно строится на том, что надо общаться
и выделять на это время хотя бы раз в месяц.
Это как некая гигиена
и профилактика, и это моя зона ответственности как руководителя.
А во-вторых, обязательно должна быть общая цель. И я сейчас не про KPI, а про некое общее дело. Важно, чтобы каждый говорил и был услышан.
Как этого достигать? Безусловно, нужен высокий уровень доверия внутри команды.

Мы пришли к общему пониманию через полтора года, потому что осознание конкретной цели появилось постепенно, само, его сверху
не спустить. Это про то, что отзывается, и, как это ни пафосно звучит:
куда мы вложили кусочек себя — тогда это в кайф. А всё, что мы делаем
с удовольствием — мы максимизируем свои таланты, достигаем результат,
и при этом еще и развиваемся.

Для этого мы договорились и выделили один день в январе, когда собралась HR-команда, я и прямые мои подчиненные, нас 8 человек.
И представили ключевые цели проекта на 2020 год, буквально по одному слайду, чтобы не было много букв и цифр. Скорее это было то, кто чем хотел бы заниматься в рамках своей географии или в рамках своего направления. Дальше я пригласила внутреннего тренера, который знает всю нашу кухню и обладает высоким уровнем доверия. Это была фасилитация, где мы работали в парах, в тройках, менялись, формулировали, набрасывали метафоры. Мозговой штурм, только с четкими этапами промежуточных вех. Вместе озвучивали цель, что грела душу.

Сначала буквально по одному слову, потом мы из этого рождали предложения, а потом эти предложения еще раз скомпоновали.
За одну встречу не сделали, ушли на подумать. Были внутренние диссонансы, а я четко говорила, что если не договоримся — это тоже результат. Но точно это не про то, где «посовещались, и я решила».

К обсуждению общей цели возвращались на наших оперативках
по понедельникам, буквально на 10 минут. Здесь моя роль была
в модерации.
Простой пример, который может показаться некоторым очень философским. Возникло противоречие в том, что такое счастье для людей. Конечно, мы верим в доброе светлое. Но возможно ли счастье каждый день? Про это получился очень ценный диалог. О том, как каждый из нас чувствует себя внутри команды, связывает себя с компанией и свое будущее в ней.

В процессе мы обсудили интересные книжки, договорились, что почитаем
и обсудим на следующей встрече. Узнали еще больше личностно друг друга. Ведь кому-то для ощущения счастья достаточно улыбки и сказать: «Ты сегодня чудесно выглядишь!», а для другого надо, чтобы ну прямо всё самое лучшее совпало в моменте, и если хоть что-то не сработало — всё, счастья не случилось.

С общей целью у вас получилось?
Да, спустя месяц мы отточили формулировку, она устроила всех, у всех «отозвалось». Сейчас эту цель мы транслируем всей HR-команде, и это то, во что мы верим. Когда каждый из нас делает даже маленькую задачку, он всегда сверяет компас: а вот эта задачка работает на общую цель? Если нет, то вопрос: а зачем я это делаю? Тогда если нет понимания, то честно идешь к руководителю и обсуждаешь. Это как раз внутренний сервис
и дисциплина.

Мы — HR-ы — часто делаем разные корпоративы, тимбилдинги для всей компании, для какой-либо функции, но забываем про себя. А это тоже важно, не надо экономить на себе. Сначала вдохнови себя, и ты точно вдохновишь всю компанию.
Made on
Tilda