Как создать систему непрерывного развития управленцев
Если вы готовы работать «в долгую», и есть реальная потребность изменить культуру управления в компании — вам очень пригодится этот опыт
Уже три года в «УБРиРе» идет крутой эксперимент.
Он давно перестал быть чем-то диковинным и даже превратился в своеобразный регулярный менеджмент. Но от этого не стал менее передовым
и интересным для коллег.
В рамках проекта, о котором пойдет речь,
все руководители компании могут оценить свой управленческий опыт и дополнить его передовыми практическими инструментами из области мирового бизнес-менеджмента.
Но ведь это есть сейчас практически везде. В чем же уникальность опыта «УБРиРа»?
Самая его «соль» в интеграции процессов оценки
и развития персонала с культурным кодом организации.
Все подробности об обучении управленцев
в «УБРиРе» нам рассказала руководитель центра развития компетенций компании — Ольга Сапрыкина.
Он давно перестал быть чем-то диковинным и даже превратился в своеобразный регулярный менеджмент. Но от этого не стал менее передовым
и интересным для коллег.
В рамках проекта, о котором пойдет речь,
все руководители компании могут оценить свой управленческий опыт и дополнить его передовыми практическими инструментами из области мирового бизнес-менеджмента.
Но ведь это есть сейчас практически везде. В чем же уникальность опыта «УБРиРа»?
Самая его «соль» в интеграции процессов оценки
и развития персонала с культурным кодом организации.
Все подробности об обучении управленцев
в «УБРиРе» нам рассказала руководитель центра развития компетенций компании — Ольга Сапрыкина.
Ольга Сапрыкина
Ольга, чего компания хотела добиться
от проекта? Как он менялся со временем?
от проекта? Как он менялся со временем?
Начнем с ценностей: компания движется вперед тогда, когда хотят учиться ее сотрудники.
Конечно, обучение само по себе не гарантирует формирование саморазвивающейся организации, но без него этот процесс невозможен. Только люди, достигшие высокого уровня личностного совершенствования, непрерывно расширяют свои возможности и достигают желаемых результатов.
Здесь важно именно то, что культура саморазвития формируется, как ценность.
Конечно, обучение само по себе не гарантирует формирование саморазвивающейся организации, но без него этот процесс невозможен. Только люди, достигшие высокого уровня личностного совершенствования, непрерывно расширяют свои возможности и достигают желаемых результатов.
Здесь важно именно то, что культура саморазвития формируется, как ценность.
“
Наша задача по проекту была прозрачна: повысить уровень компетенций руководителей и развить интерес к самостоятельному обучению и повышению квалификации.
Нам важно было, чтобы их системное развитие стало хорошей привычкой, что безусловно повлияет на профессиональную эффективность. Как круги по воде от брошенного камня.
В первый год проект только набирал обороты. Для целевой аудитории был понятен простой цикл «оценка–развитие–оценка». Они учились, мы сверялись с нулевой точкой старта обучения и давали новую порцию знаний.
У нас была позиция: «you have time». Небольшими шагами шли вперед, увлекая за собой. У коллег было время на то, чтобы осмыслить свой выбор, и в каждом следующем проекте внутри проекта (такой вот оборот речи) принимало участие всё больше коллег.
Но по мере расширения аудитории акценты стали смещаться. У руководителей возникла потребность в иных темах, появилось доверие
в коллективе, начались первые истории с индивидуальными форматами развития.
Мы увидели их запросы на работу со всей командой, с командами из других направлений (кросс-функциональное взаимодействие) и много других эффектов.
В первый год проект только набирал обороты. Для целевой аудитории был понятен простой цикл «оценка–развитие–оценка». Они учились, мы сверялись с нулевой точкой старта обучения и давали новую порцию знаний.
У нас была позиция: «you have time». Небольшими шагами шли вперед, увлекая за собой. У коллег было время на то, чтобы осмыслить свой выбор, и в каждом следующем проекте внутри проекта (такой вот оборот речи) принимало участие всё больше коллег.
Но по мере расширения аудитории акценты стали смещаться. У руководителей возникла потребность в иных темах, появилось доверие
в коллективе, начались первые истории с индивидуальными форматами развития.
Мы увидели их запросы на работу со всей командой, с командами из других направлений (кросс-функциональное взаимодействие) и много других эффектов.
Вы ощутили, что руководители стали сами
проявлять инициативу в обучении?
проявлять инициативу в обучении?
Да, при этом существенно менялось поведение и взаимодействие. Внутри проектов предусмотрена регулярная поддержка от тренеров, а иногда судей, экспертов от бизнеса.
Участникам было необходимо следовать правилам, заданным на старте. Например, командами поддерживать друг друга вне зависимости от результатов, предоставлять обратную связь и другим.
Чтобы систематизировать этот поток на определенный период, мы выбирали некий лейтмотив (например, лейтмотив года) и следовали ему.
Например, в 2018 году у нас был ряд программ, связанных с командой. Этот лейтмотив получил название TEAM-management. В ходе него мы обсуждали с участниками вопросы лидерства, возможности и нюансы формирования команд, особенности в управлении проектных команд. Внедрили программы по гибкой разработке, темы agile и kaizen.
Очень важная на сегодня тема эмоционального интеллекта стала лейтмотивом в 2019-м, и возник год PEOPLE-management.
Внутри team-management в 2018 году было два крупных проекта.
Во-первых, мы взяли управленческие поединки по технологии Владимира Тарасова
Во-вторых, реализовали «Ва-банк» — это наш мощный проект, прецедент в «УБРиРе». До него не было подобных мероприятий. И он очень показателен, чтобы в целом оценить то, как развивалась вся идея.
Участникам было необходимо следовать правилам, заданным на старте. Например, командами поддерживать друг друга вне зависимости от результатов, предоставлять обратную связь и другим.
Чтобы систематизировать этот поток на определенный период, мы выбирали некий лейтмотив (например, лейтмотив года) и следовали ему.
Например, в 2018 году у нас был ряд программ, связанных с командой. Этот лейтмотив получил название TEAM-management. В ходе него мы обсуждали с участниками вопросы лидерства, возможности и нюансы формирования команд, особенности в управлении проектных команд. Внедрили программы по гибкой разработке, темы agile и kaizen.
Очень важная на сегодня тема эмоционального интеллекта стала лейтмотивом в 2019-м, и возник год PEOPLE-management.
Внутри team-management в 2018 году было два крупных проекта.
Во-первых, мы взяли управленческие поединки по технологии Владимира Тарасова
Во-вторых, реализовали «Ва-банк» — это наш мощный проект, прецедент в «УБРиРе». До него не было подобных мероприятий. И он очень показателен, чтобы в целом оценить то, как развивалась вся идея.
Расскажите подробнее про «Ва-банк»
Начинался «Ва-банк» для того, чтобы вовлечь руководство в развитие.
Цель проекта: развитие управленческих навыков командного взаимодействия, повышение культуры управления, обмен лучшими практиками, персональная обратная связи, для вовлеченности в развитие.
Изначальная движущая сила — игровой формат: победа, статус, сюжет, знания, новизна. Всё, что может повлиять и задеть скрытый мотиватор во всех участниках, от «достигаторов» до социолайзеров (прим. ред: по психотипам игроков).
Цель проекта: развитие управленческих навыков командного взаимодействия, повышение культуры управления, обмен лучшими практиками, персональная обратная связи, для вовлеченности в развитие.
Изначальная движущая сила — игровой формат: победа, статус, сюжет, знания, новизна. Всё, что может повлиять и задеть скрытый мотиватор во всех участниках, от «достигаторов» до социолайзеров (прим. ред: по психотипам игроков).
“
Главный смысл «Ва-банка» в непосредственном командном взаимодействии по кейсам. Участники подключаются сначала дистанционно, потом очно.
Для дистанционного тура снимали учебные ролики с сюжетом кейсов, созданным вокруг управленческих компетенций «Из жизни одной компании» в стиле «17 мгновений весны». Новый и необычный для банка формат.
В ходе дистанционного этапа люди выставляли себе и другим командам оценки по чек-листу заданных компетенций. Потом получали обратную связь от судей, по итогу которой оценивали свои результаты. В общем выполнена довольно глубокая работа.
В ходе дистанционного этапа люди выставляли себе и другим командам оценки по чек-листу заданных компетенций. Потом получали обратную связь от судей, по итогу которой оценивали свои результаты. В общем выполнена довольно глубокая работа.
Почему вы считаете этот проект беспрецедентным?
«Ва-банк» стал катализатором определенной культуры саморазвития руководителей и их команд. После него родилась история с общим собранием коллектива, возникают и другие проекты.
Сейчас вовлечение набирает всё больше и больше оборотов. Сформировано некое сообщество, клуб. Люди готовы на это идти, и элемент игры для них по-прежнему привлекательный.
Я говорила про видеоформат. Когда мы снимали эти ролики, вовлечение было в том числе и через актерскую игру. Мы друг на друга посмотрели по-другому. В съемках участвовали актеры — сотрудники банка из самых разных отделов, у нас столько талантов!
Кроме этого, на роль судей от бизнеса мы приглашали своих коллег руководителей, практически весь управленческий состав. И все соглашались!
С трудом выделяли время, но так или иначе удалось всем повзаимодействовать.
Сейчас вовлечение набирает всё больше и больше оборотов. Сформировано некое сообщество, клуб. Люди готовы на это идти, и элемент игры для них по-прежнему привлекательный.
Я говорила про видеоформат. Когда мы снимали эти ролики, вовлечение было в том числе и через актерскую игру. Мы друг на друга посмотрели по-другому. В съемках участвовали актеры — сотрудники банка из самых разных отделов, у нас столько талантов!
Кроме этого, на роль судей от бизнеса мы приглашали своих коллег руководителей, практически весь управленческий состав. И все соглашались!
С трудом выделяли время, но так или иначе удалось всем повзаимодействовать.
Ольга с коллегами в работе
Перевернем медаль.
А какие допущены ошибки?
А какие допущены ошибки?
Что мы больше никогда не сделали бы… Здесь речь о том, что сделали бы как-то по-другому.
Если отойти от «Ва-банка» и поговорить о системе в целом, то сейчас я вижу, что система базовых элементарных навыков управления становится всё менее популярной.
Например, программа «Обратная связь» будет менее востребована, нежели программа «Коучинг как инструмент обратной связи в деятельности руководителя».
Сегодня я бы уже говорила о поуровневой системе представления знаний с четкой структурой инструментария внутри каждого.
Если отойти от «Ва-банка» и поговорить о системе в целом, то сейчас я вижу, что система базовых элементарных навыков управления становится всё менее популярной.
Например, программа «Обратная связь» будет менее востребована, нежели программа «Коучинг как инструмент обратной связи в деятельности руководителя».
Сегодня я бы уже говорила о поуровневой системе представления знаний с четкой структурой инструментария внутри каждого.
Остановимся детальнее
на методике «Ва-банка»
на методике «Ва-банка»
Первый тур — базовые управленческие компетенции. Схема примерно следующая: кейс, оценка, обратная связь, рейтинг. По итогам трех кейсов формировался рейтинг для выхода во второй тур.
Второй тур — метанавыки руководителя. Была игра: оценка, обратная связь, рейтинг. Само собой они соревновались по определенной структуре. Кроме метанавыков оценивались самопрезентация, командная работа, переговоры и работа с сотрудником.
В финале участников ждала бизнес-симуляция, которая моделировала экономическую стратегию. Покупали территории, продавали дома, работали в условиях высокой конкуренции в формате настольной игры.
По стратегии, которую выбирали в команде, они договаривались, покупали, меняли, что-то продавали, захватывали рынки.
Второй тур — метанавыки руководителя. Была игра: оценка, обратная связь, рейтинг. Само собой они соревновались по определенной структуре. Кроме метанавыков оценивались самопрезентация, командная работа, переговоры и работа с сотрудником.
В финале участников ждала бизнес-симуляция, которая моделировала экономическую стратегию. Покупали территории, продавали дома, работали в условиях высокой конкуренции в формате настольной игры.
По стратегии, которую выбирали в команде, они договаривались, покупали, меняли, что-то продавали, захватывали рынки.
Победила команда управленцев из Кирова. Они получили грант на развитие. Выбрали программу по развитию управленческого потенциала и уже обучились у внешнего провайдера.
Сейчас мы на них смотрим на «Олимпиаде продаж» — одной из составляющих нашего проекта 2019 года «Гонка Регионов. Развитие». Удивительная динамика в том, как они себя проявляют по сравнению с прошлым годом. Как они ведут переговоры! Фантастика!
Сейчас мы на них смотрим на «Олимпиаде продаж» — одной из составляющих нашего проекта 2019 года «Гонка Регионов. Развитие». Удивительная динамика в том, как они себя проявляют по сравнению с прошлым годом. Как они ведут переговоры! Фантастика!
А зачем нужна «Олимпиада продаж»?
Больший фокус в «Ва-банке» — на руководителей. «Олимпиада продаж», как я уже сказала, звено нашего проекта 2019 года «Гонка Регионов. Развитие». В ней задействованы сотрудники этих руководителей.
Не так давно банк изменил систему управления регионами. В связи с этим мы направили фокус развития в 8 новых дивизионов и создали «Олимпиаду» для сотрудников и руководителей банковских точек продаж.
Цель проекта: создать условия для повышения эффективности каналов продаж, развить навыки продаж, повысить вовлеченность в развитие, поощрение культуры саморазвития.
Интерес для сотрудников победивших команд: обмен опытом и фишками, подготовка и саморазвитие, обратная связь и интересный денежный приз.
Интерес для руководителей: прокачка управленческого потенциала, тренировка искусства переговоров, грант на развитие.
Не так давно банк изменил систему управления регионами. В связи с этим мы направили фокус развития в 8 новых дивизионов и создали «Олимпиаду» для сотрудников и руководителей банковских точек продаж.
Цель проекта: создать условия для повышения эффективности каналов продаж, развить навыки продаж, повысить вовлеченность в развитие, поощрение культуры саморазвития.
Интерес для сотрудников победивших команд: обмен опытом и фишками, подготовка и саморазвитие, обратная связь и интересный денежный приз.
Интерес для руководителей: прокачка управленческого потенциала, тренировка искусства переговоров, грант на развитие.
Расскажите про процесс разработки
и проведения «Олимпиады»
и проведения «Олимпиады»
Первыми на проект зашли сотрудники. Они участвовали в поединках на выбывание, соревновались в кейсах «Клиент — сотрудник банка» (как офлайн, так и онлайн) между дивизионами в сегментах B2B и B2C.
Старт руководителей — позже на месяц. По задумке проекта, в поединках на выбывание между дивизионами они также сражались, но уже в управленческой борьбе.
Участники, прошедшие все туры на выбывание, приехали в Екатеринбург, и наш проект отгремел в конце мая ярким финалом.
Дополнительный интерес придавал тот факт, что движение сотрудников от тура к туру приносило бонусы их руководителю. Управленцы, несомненно, многое вложили в подготовку своих ребят.
Еще одно открытие проекта — наши собственные возможности. Совместно с коллегами, мы стали некой «лабораторией» постоянного поиска новых методов оценки и развития, адаптации программ и форматов. И обнаружили свою гутаперчивость в вопросах сопровождения изменений в организации.
Старт руководителей — позже на месяц. По задумке проекта, в поединках на выбывание между дивизионами они также сражались, но уже в управленческой борьбе.
Участники, прошедшие все туры на выбывание, приехали в Екатеринбург, и наш проект отгремел в конце мая ярким финалом.
Дополнительный интерес придавал тот факт, что движение сотрудников от тура к туру приносило бонусы их руководителю. Управленцы, несомненно, многое вложили в подготовку своих ребят.
Еще одно открытие проекта — наши собственные возможности. Совместно с коллегами, мы стали некой «лабораторией» постоянного поиска новых методов оценки и развития, адаптации программ и форматов. И обнаружили свою гутаперчивость в вопросах сопровождения изменений в организации.
Для реализации проектов, подобных «Ва-банку» и «Олимпиаде продаж», нужна целая команда:
- тренинг-менеджер
- методист-разработчик
- специалист по оценке
- сценарист
- режиссер
- дизайнер
- актер
- специалист по вн. коммуникациям
- менеджер по внешнему обучению и это неполный список.
Самое большое открытие проекта — мягкая трансформация нашей целевой аудитории.
Высокая востребованность обучающих программ у сотрудников, высокая вовлеченность в проекты «Академии ответственного управления» — всё это говорит о потребности в развитии и возрастающей привычке обучаться.
Высокая востребованность обучающих программ у сотрудников, высокая вовлеченность в проекты «Академии ответственного управления» — всё это говорит о потребности в развитии и возрастающей привычке обучаться.
Сейчас совместно с коллегами центра оценки и карьерного планирования мы разрабатываем проект карьерного развития под кодовым названием: «Взлетай».
Обязательно поделимся его результатами с сообществом :)
Обязательно поделимся его результатами с сообществом :)
