Рынок труда Екатеринбурга. Прикладное пособие.

Материалы

Как HR-менеджеру научиться понимать проблемы бизнеса

На днях Наталья Десятник, руководитель направления HR-программ в Высшей экономической школе, человек весьма известный в нашем профессиональном сообществе, подготовила для DK.RU авторскую колонку, в которой рассказала о проблемах коммуникации HR-менеджеров и руководителей бизнеса. Аудитория текста - именно руководители компаний. Заголовок у текста вышел весьма говорящий 

«Вы не любите HR? Вы просто не умеете их готовить!»

Я не мог не зацепиться за эту очень больную тему и попросил Наталью рассмотреть ту же проблему, но с обратной стороны - с позиции hr-менеджеров. Получилась интересная новая версия текста, в которой раскрывается проблема, 

почему очень многие менеджеры по персоналу на находят общий язык с руководителями, и как этого избежать. 

Наталья раскрыла тему, как всегда, очень технологично. Буквально по пунктам. Ниже в блоге я предлагаю вам почитать этот текст. 

Desyannik2 Наталья Десятник, руководитель направления HR-программ в Высшей экономической школе:

"Для менеджеров по персоналу переход в статус HR бизнес-партнёра является сложной задачей. Но вместе с тем именно этот статус – одна из лучших перспектив для амбициозного и развивающегося HR-а. 

С чего начать, чтобы стать полноправным бизнес-партнёром в своей компании? В первую очередь, нужно попытаться изменить свой подход к взаимодействию с внутренним заказчиком, перейти от исполнительского подхода (когда ответственность за постановку задачи лежит только на заказчике) к подходу консультативному.

Консультативный подход предполагает, что hr-менеджер – тот человек, которому заказчик доверяет, вместе с которым он прорабатывает свои задачи или проблемы и находит варианты решений.

При таком подходе hr-менеджер разделяет ответственность за саму постановку задачи с заказчиком.
Когда мы выступаем в роли бизнес-партнёра и исповедуем консультативный подход, мы, по сути, должны очень грамотно балансировать между тремя ролями.

Первую я для простоты называю «ухажёр». И не улыбайтесь, эта роль крайне важна. Вторая – роль «структуратора», третья – роль эксперта.

  • Роль «ухажёра» нужна, чтобы сформировать у заказчика доверие. Это сигнал внутреннему клиенту: «Ты сам и твои проблемы для меня важны». Такая роль связана с построением отношений, с тем, что мы настраиваемся вникнуть в задачу, честно хотим помочь. И показываем заказчику свою готовность на уровне «доверительной беседы».
  • Роль «структуратора» даёт нашему клиенту возможность прояснить, что собственно происходит, сформировать комплексную четкую картину ситуации.
  • Роль эксперта – это как раз привычная роль человека, обладающего профессиональными знаниями. Вы говорите: «Я знаю, что в этой ситуации делать, я могу помочь!»

Но будьте осторожны!

Хороший HR бизнес-партнёр грамотно балансирует между этими ролями, беря нужное от всех трёх. Типичная ошибка – уход в какую-то одну роль. HR, который постоянно существует только в роли «ухажёра», не может быть авторитетом, он занимает позицию снизу – «чего изволите», «на все согласны, все сделаем». Напротив, уход только в «экспертное» поведение приводит к излишней категоричности, иногда к «птичьему» HR – языку, к тому, что мы перестаём слышать заказчика. Иногда эта позиция грозит превратить HR-менеджера в глазах заказчика в этакого сноба, обвиняющего руководство в том, что оно не дало талантливому профессионалу реализовать важные и полезные изменения. Ещё бы, ведь HR-менеджер лучше знает, как надо…

Но вот что примечательно, реже всего HR-менеджеры используют роль структуратора. А ведь это не менее важная связующая роль, через которую мы переходим от психологического контакта с заказчиком, созданного «ухажёром», к эффективным действиям, которые способен реализовать эксперт.

Что значит быть «структуратором»?

Чаще всего, заказчик приходит к HR-у с двумя типами запросов: либо «Сделай вот это» (ставят задачу), либо «Есть проблема, что делать?» (собственно, просят предложить решение). Давайте поговорим о том, как думать над проблемами и структурировать их.

Самое главное, что нужно понять: часто озвученная проблема не та, чем кажется на первый взгляд.

Я предлагаю очень простую и удобную технологию структурирования проблемы с помощью цепочки вопросов:

Первое - нужно понять, в чём заключается ситуация, событие, и откуда мы узнаём о проблеме. Например:

«Здравствуйте, уважаемый заказчик…..:

  • Что именно произошло?
  • Как часто это происходит?
  • Откуда вообще знаем, что это происходит?
  • В какой части компании это происходит?
  • В чём именно это проявляется?

Смоделируем конкретную ситуацию: к вам приходят и говорят: «У нас большая текучесть персонала, давайте что-то делать!».

«Уважаемый заказчик, что именно произошло?» Ответ должен быть выражен в цифрах: как давно высокая текучесть, какая она конкретно сейчас, в какой части компании, у каких специалистов и т.д. И важно, отделяем факты от мнений. Откуда мы это знаем?

Второе. Теперь мы вместе с заказчиком должны ответить на вопрос: «Какова норма по этому событию». И насколько критично наша ситуация отклоняется от нормы, то есть, является ли ситуация проблемой? Чего мы хотим достигнуть в цифрах, чтобы итогом работы был ответ: «Всё исправлено, высокой текучести больше нет». И не забудьте оценить адекватность этой нормы.

Например, у вас текучесть 25% в год среди продавцов - кассиров, и вы ритейл. Это проблема? Нет! В розничной торговле норма 80-100% в год. А если такая же текучесть среди IT - специалистов, которые разрабатывают новые программные приложения - это проблема? Да! Для нормы нужен бенчмаркинг. Норма может пониматься как цель - такая ситуация при которой мы достигаем бизнес – цели. Если отклонения от нормы нет, то это НЕ проблема, а просто событие, и значит, ничего делать по данной ситуации, возможно и не нужно.

Третье. Если все-таки обсуждаемая ситуация является проблемой, то следующие вопросы про причины. «Почему это происходит?» - самый содержательный, и в него надо серьёзно погрузиться, структурируя все возможные причины и проверяя гипотезы. Здесь вы уже начинаете проявлять себя как эксперт.

Четвертое. В финале не упустите вопросы про последствия: «А каковы последствия сегодняшней проблемы? К чему приводит эта ситуация сейчас. Каковы возможные риски? Когда мы структурировали информацию, у нас появилась комплексная картина, отвечающая на ряд важнейших вопросов и позволяющая далее начать работать нашему «внутреннему эксперту». А ещё по ходу дела мы отделяем мнения от фактов, понимаем, какой информации не хватает заказчику, узнаём детали и что немаловажно, снимаем эмоциональный накал от ситуации в стиле «Давай быстро что-то делать, скорее, скорее».

Роль структурирующего специалиста крайне важна именно как связующее звено, упуская её в своей работе, не тренируя её, мы рискуем выдавать непродуманные, преждевременные и даже вредные решения.

Поэтому я искренне рекомендую учиться собирать, систематизировать, структурировать информацию о проблеме, в том числе, задавая заказчикам правильные вопросы, и только потом начинать что-то делать. Конечно, всё это - далеко не конец, а только начало работы. Дальше мы упираемся в то, какие вообще решения HR-отдел реально может предложить бизнесу: что мы способны сделать, а что – сфера совсем не наших компетенций как HR. Но это уже совсем другая история…"

Комментарии   

Павел Онохин
0 #4 Павел Онохин 19.11.2017
Классная точная статья.
Наталья (и Андрей ;-)), спасибо!
Людмила Иванчина
0 #3 Людмила Иванчина 16.11.2017
Ну и умненько тоже, что уж ты так... 8) И с разрывом шаблонов у собственников :o
Андрей.
+1 #2 Андрей. 16.11.2017
Люда, возвращайся, стильненько так будет))
Людмила Иванчина
0 #1 Людмила Иванчина 16.11.2017
Почитала Наталью, и подумала: "А не вернуться ли?". Hr - бизнес партнер это так ммм...заманчиво . По крайне у Натальи звучит :roll:

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Календарь событий